Als ehemaliger CEO der The Fashionrepublic AG, Lizenznehmer und Distributeur für Ed Hardy/Christian Audigier, ist Claus Michael Sass-Alisch in der Modebranche kein Unbekannter. Nachdem die Marke vor rund drei Jahren nahezu vom Markt verschwand, hat er zusammen mit seinem TRF Vorstandsvorsitzenden, The Fashionrepublic AG, Manuel Dinu zu Beginn dieses Jahres das Unternehmen Sapatodo AG gegründet, das momentan für die Distribution der Marken TaylorSays, Scalise und Gents verantwortlich zeichnet. Der 39-Jährige berichtet im Interview, wie er den Weg zurück in die Mode gefunden, welche Lehre er aus seinen Erfahrungen gezogen hat und inwiefern ihm diese geholfen haben.

Herr Sass-Alisch, mit der The Fashionrepublic AG haben Sie einige Jahre die Distribution für Ed Hardy/Christian Audigier verantwortet und sind nun mit ihrem damaligen Partner Manuel Dinu und eigenem Unternehmen, der Sapatodo AG, wieder zurückgekehrt. Welche Gründe gab es dafür?

„Wir sind und waren immer Branchen-Player. Wir betrachten Sapatodo als Produkt, als Distributionsmarke, so wie wir es bei der Fashionrepublic damals ebenfalls getan haben. Nach einer, nennen wir es, kreativen Pause haben wir festgestellt, dass es viel zu viele schöne Produkte, Produkte mit Potenzial gibt, die geradezu vertrieben werden müssen. Von uns. (lacht) Wir waren nie wirklich weg, aber nach dem Erfolg und zugleich Misserfolg mit Ed Hardy musste ein wenig Ruhe einkehren. Wir haben die Branche aber aus der Ferne beobachtet und wurden mit offenen Armen empfangen. Die Erfahrung hat uns stärker gemacht, so starten wir nun mit mehr Power denn je.“

Ähnelt Sapatodo in gewisser Hinsicht dem Modell der The Fashionrepublic?

„Definitiv. Grundsätzlich setzen wir auch jetzt erneut auf diese Struktur, mit dem Unterschied, dass wir hier wieder voll und ganz unser eigener Herr sind und nicht nur auf eine Karte setzen, wie es damals bei Ed Hardy/Christian Audigier von den Mehrheitseignern bestimmt wurde. Als damals zum Beispiel das Label Eleven Paris auf den Markt kam, sahen wir darin bereits Potenzial, die Zusammenarbeit wurde aber im Keim erstickt, da man sich voll und ganz auf ein einziges Produkt, eben Ed Hardy/Christian Audigier fokussieren wollte.“

Wie sieht demnach das Geschäftsmodell der Sapatodo AG aus?

„Wir orientieren uns am Geschäftsmodell ‚Neue Märkte’, schnell und aggressiv und sehen uns als ein Multi-Dienstleister – sowohl dem Handel als auch dem Konsumenten gegenüber. Das ist ein Kernthema, das wir aufgegriffen haben. Und wir sind der Meinung, dass das Produkt jederzeit im Vordergrund stehen sollte. Wir versuchen eine Balance zu finden, setzen aber natürlich nur auf Marken, bei denen wir ein großes Wachstumspotenzial sehen.“

Dabei setzen Sie auf Investoren und Partner. Welche Vorteile sehen Sie darin?

„Wir haben immer schon auf finanzstarke Investoren gesetzt, denn wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, das ganz klar auf Profit und aggressives Wachstum gepolt ist. Das ist ein bewährtes Konzept, dass es vielen Hersteller ermöglicht, schnellen Erfolg zu generieren und ebenso schnell nach oben zu kommen. Aus diesem Grund haben wir uns mit Global Playern über ein Investorenmodell unterhalten, das stark an das der Fashionrepublic angelehnt ist. Aber wir gehen jetzt dank der gesammelten Erfahrungen aus der Zeit mit Ed Hardy mit einem anderen Wissen an die Sache heran. Schnelles Wachstum ist in gewisser Hinsicht natürlich auch immer riskant und kann zur schnellen Stolperfalle werden, wenn Unternehmen in einer höheren Geschwindigkeit wachsen als sie Strukturen bilden können. Mit den Versäumnissen der Vergangenheit glauben wir jedoch zu wissen, wie wir unserem Konzept richtig folgen können, um die Fehler der Vergangenheit zu vermeiden – denn die sind eindeutig gemacht worden.“

Welche waren das?

„Einer dieser Fehler war beispielsweise, dass wir in der sich sehr stark entwickelnden Fashionrepublic nicht mehr Mehrheitseigner waren und im Zuge dessen in gewissen Kernentscheidungen limitiert wurden. Wenn diese getroffen werden, obwohl man sich nicht eins ist oder gemeinsam an einem Strang zieht, dann ist das Ende in den meisten Fällen vorprogrammiert. So war es auch bei uns.“

Nach welchen Kriterien gehen Sie bei der Brand-Auswahl neben dem Wachstumspotenzial zusätzlich vor? Spielen Umsatzvorstellungen eine Rolle? 

„Eigentlich nicht. Wir stellen uns dabei folgende Fragen: Was hat die Marke für ein Brand-Potenzial? Wie funktioniert sie? Wer steckt dahinter? Wie sehen die Visionen aus? Aber auch der finanzielle Background des Eigentümers ist von großer Bedeutung. Ich habe viele Designer kennen gelernt, die ein tolles Produkt kreiert haben und einer tollen Vision folgten, wo es aber letztendlich kaufmännisch unsinnig wurde, da sie weder über die finanziellen Ressourcen für eine vernünftige Produktion als auch für eine vernünftige Auslieferung verfügten. Der Handel funktioniert auf den hiesigen Märkten nur, wenn man in der Lage ist, eine gute Qualität liefern zu können. Selbstverständlich müssen wir Zahlen an unsere Investoren weiter geben und das machen wir auch gern. Wichtig ist vorher aber, genau zu wissen, mit welchem Brand man es zu tun hat und was/wer dahinter steckt, bevor man es in die Hand nimmt. Obwohl wir in erster Linie in einem Label die Vermarktungsfähigkeit sehen, sind wir dennoch auch Überzeugungstäter und wollen dem Handel Produkte geben, hinter denen wir zu 100% stehen. Anders kann man es in der heutigen Marktwirtschaft nicht machen.“

Ihr bisheriges Markenportfolio besteht aus Labels, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und recht konträr sind. Was vereint sie und wo genau liegen die Unterschiede?

„Ich sehe den Unterschied insbesondere unter dem Marketingaspekt. Dabei gibt es drei Königswege: 1. die Add Campaign, 2. Social Media und 3. Celebrities. Insbesondere an Punkt zwei geht heutzutage kein Weg vorbei. Das ist uns bei TaylorSays aufgefallen, die einen wahren Social Media-Hype entfacht haben. Die Marke Gents hingegen setzt auf das dritte Prinzip und funktioniert hauptsächlich über die Celebrity-Schiene. Das Produkt an sich ist zwar sehr clean, die Köpfe dahinter wissen aber genau, wie man es vermarktet: Josh Reed ist der ehemalige PR-Chef von Calvin Klein. In den USA trägt die Caps, auf die das Brand sich fokussiert, derzeit jeder, das wiederum ist eine völlig andere Art von Hype. Scalise, das dritte Brand im Portfolio ist ein interessantes Produkt aus dem Swimwear-Segment. Hier werden viele finanzielle Mittel investiert und ich bin überzeugt, in ein, zwei Jahren wird Scalise Villebrequin den Rang abgelaufen haben. Neben all den Unterschieden haben jedoch alle Labels eines gemeinsam: die Positionierung im Premium-Einzelhandel. Dabei setzen wir auf Namen wie Pool, Jades und Budapester. Beispielsweise TaylorSays soll aber noch kommerzialisiert werden und kommt künftig mit einer Sneaker-Flats-Line, die sich im VK bei einem Wert von etwa 99 Euro ansiedeln wird. Im diesem Zusammenhang öffnet sich also ein ganz anderes Geschäftsfeld, laut und chic soll es aber natürlich bleiben.“

Schmälert die Massenkompatibilität den Premium-Anspruch?

„Überhaupt nicht, es fängt immer erst im High End-Bereich an, der Handel und die Nachfrage entscheiden im Folgenden, inwiefern die Marke kommerzialisiert oder massenmarkttauglich wird. Es darf allerdings nicht zum Sell out werden. Aus diesem Grund glauben wir an eine engmaschige Distributionsstruktur, die wir auch jedem Hersteller empfehlen.“

Welche Pläne für Sapatodo stehen in naher Zukunft an? Welche Brands sollen folgen?

„Wir werden zeitnah noch Kim & Sozi Shoes mit in unser Portfolio aufnehmen, dahinter steht unser ehemaliger Lizenzpartner von Ed Hardy Shoes. Es sind noch ein paar Dinge in Planung – wir stehen bis dato bei fünf Brands und ich denke, dass wir bis zum Ende des Jahres bei zehn bis zwölf angekommen sein werden. Die Frage dahinter ist meist, ob man so eine rasante Entwicklung auch personell bewältigen kann. Wir wissen uns in der Unternehmensstruktur jedoch gut aufgestellt, sowohl vertrieblich als auch im Backoffice, mit Brandmanagern für jedes einzelne Label.“

Welche Veränderungen stellen Sie innerhalb der Branche fest? Wie beurteilen Sie die derzeitige wirtschaftliche Lage?

„In der Branche werden teilweise Dinge und Trends verteufelt und verschrien, dann finden sie ihren Platz und am Ende sagt jeder ‚Ich hab es doch gesagt’. Ich habe in den vergangenen Jahren eine gewisse Undankbarkeit in der Branche beobachtet. Einigen Dingen wird nicht der gebührende Respekt entgegen gebracht. Wenn wir bei dem eigenen Erfahrungsschatz bleiben, so soll das Phänomen Ed Hardy – ich nenne es jetzt einfach mal so – als Beispiel dienen. Das Brand wurde von vielen im Endeffekt schlecht geredet und dabei kam es mir so vor, dass gewisse Leute und auch der Handel an sich vergessen zu haben scheinen, dass ein Gros der Beteiligten vier oder fünf Jahre damit das Geschäft ihres Lebens gemacht hat. Ich gebe zu, solch ein Verhalten macht mich teilweise sogar traurig. Um eine passende Metapher zu wählen: Man sollte seine Milchkuh, die jahrelang die beste Milch gegeben hat, nicht mit Füßen treten. Wir alle haben eine lehrreiche Erfahrung daraus gezogen. Wir wissen, wie Sachen gehen oder wie sie nicht gehen sollten.  Dementsprechend plädiere ich dafür, eine gewisse Art von Respekt walten zu lassen. Ich habe zu viele Leute zu schlecht über Sachen reden hören, an denen auch sie sich keine unbeträchtliche Weile gelabt haben.“

Könnte es so ein „Phänomen“ noch einmal geben?

„Ich bin der Meinung, der Konsument wird dies entschieden. Der Niedergang der Marke Ed Hardy/Christian Audigier ist letztendlich dem Lizenzbereich geschuldet. Man konnte dem Kunden irgendwann nicht mehr vermitteln, dass er im Fachhandel ein Shirt für 200 Euro kaufen soll, wenn er gleichzeitig an Tankstellen Feuerzeuge, Energy Drinks und Duftbäumchen des Brands fürs Auto zu niedrigen Preisen erwerben kann. Das ist eine Sache, die sich nicht miteinander verträgt und ein Beispiel für die Kommerzialisierung eines Produkts, die in die völlig falsche Richtung ging.“

Welche Rolle spielen nach wie vor Messen für eine Marke, insbesondere die Veranstaltungen im Rahmen der Fashion Week Berlin?

„Man versucht sich immer neu zu erfinden und dreht sich doch zugleich im Kreis. Ich habe größten Respekt davor, was Karl-Heinz Müller auf die Beine gestellt hat und auch der Umzug von Barcelona zurück nach Berlin war ein großer Schritt. Wobei ich der Meinung bin, dass es sich dabei eher um ein Politikum handelte. Wenn man auf Berlin schaut, dann sind wir alle dankbar für die Messen, die wir hier haben, mit Fokus auf die Premium und die Bread & Butter versteht sich, die sich aber von Anfang an kannibalisiert haben im Kampf zwischen den Betreibern. Dennoch ist zum Beispiel die Bread & Butter keine Ordermesse, diesen Aspekt kann ich als Unternehmer, vielmehr als Sprecher für ein Unternehmen, bei der Beantwortung dieser Frage nicht außen vor lassen. Grundsätzlich steht zwei Mal im Jahr die Mentalität dahinter, sich zu feiern und gleichzeitig danach permanent zu jammern, wie schlecht es der Branche doch geht. Das sind für mich Dinge, die sich schwer miteinander vereinbaren lassen. Ich würde mir nicht anmaßen, die Entwicklungen zu kritisieren, zwei Messen zur selben Zeit in einer Stadt ist aber dennoch eine zu viel. Zu Anfang ging es noch um Verdrängung, nun lebt man miteinander und das ist auch nicht der Kriegschauplatz der Marken. Die Messen sind Mittel zum Zweck. Auch die Messebetreiber sind aber natürlich Wirtschaftsunternehmer. Man stellt keine Exhibition auf die Beine, weil man der Branche einen Gefallen tun möchte. Von dieser Floskel sollte man sich frei machen. Es geht wie in so vielen Bereichen eben auch ums Geld, bei weitem nicht nur, aber eben auch. Siehe Thema Standgebühren: Von der einen Marke wird ein bestimmter Beitrag verlangt, bei einer anderen werden vielleicht mehr Zugeständnisse gemacht. Die Sapatodo AG bricht aus momentaner Sicht ganz klar eine Lanze für die Premium. Grundsätzlich sehe ich es so, dass wir alle einander brauchen, dennoch gibt es unterschiedliche Richtungen und eben diese muss man für sich selbst herausfiltern.“

Wie sehen Sie der künftigen Entwicklung der Messen entgegen?

„Ich betrachte die Entwicklung nicht mit Sorge, wir konzentrieren uns auf uns und unser Geschäft. Wenn mehr Leute in der Fashion Industrie sich auf sich selbst konzentrierten, dann würde man nicht den Fokus nicht verlieren. Dann wäre es auch ein besseres Miteinander in der Branche. Nach einer Messe beschweren sich immer alle, es wäre so mau gewesen, und in der nächsten Saison sind sie dennoch wieder dabei. Was treibt sie denn? Die Hoffnung? Ich weiß doch vorher, was mich erwartet. Aber das ist vielleicht deutsche Mentalität. Meiner Meinung nach könnte man am letzten Tag die Messe den Konsumenten zugänglich machen. Dabei handelt es sich doch um eine ‚Zurschaustellung’ der Marke, das wird doch propagiert. Für eine reine Fachmesse ist sie doch wohl ohnehin etwas zu kommerziell. Ich denke, dass man das auf drei Beine stellen und den normalen Verbraucher nicht ausklammern sollte. Das System wird dadurch ja nicht revolutioniert und gleichzeitig schürt man dadurch auch Begehrlichkeit.“

Vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg!

LS