Herr Hiemann, seit Januar dieses Jahres bekleiden Sie beim VF-Konzern die Position des Vice President General Managers Eastpak und tragen damit die globale Verantwortung der Markenentwicklung. Was würden Sie sagen, wie hat 2010 für Eastpak angefangen?
T.H.: Wir merken, dass der Endverbraucher im Moment leichter zu verunsichern ist als früher, obgleich wir ein sehr gutes Wintergeschäft hatten. Die Menschen reagieren eher kurzfristig.
Herr Bortz, können Sie sich dieser Meinung anschließen?
A.B.: Wir blicken auf einen guten Januar und Februar, sind demnach positiv ins Jahr 2010 gestartet, dennoch stellen wir fest, dass sich das Einkaufsverhalten der Konsumenten verändert. Viele Endverbraucher versorgen sich bequem im Internet. Da muss man als Marke schon genau hinschauen, wie sich die Kaufkraft verlagert.
Das ist dann vermutlich auch der Grund, warum Eastpak sich in diesem Jahr ausschließlich auf Online-Werbung fokussiert?
T.H.: Wir müssen dort sein, wo unsere Kernzielgruppe sich bewegt – ob Studi-VZ, Facebook, Twitter oder 1st-blue. Wir haben nur eine Chance, wenn wir dort sind, wo kommuniziert wird. Wie erreichen wir, dass der richtige Spot richtig verbreitet wird? Welches ist das richtige Medium? Wie viel musst du twittern, wie viel facebooken? Das sind die Fragen, die wir uns dabei stellen. Um sie zu beantworten, beschäftigen wir einerseits Leute in-house, die sich um das digitale Marketing kümmern, andererseits arbeiten wir mit vielen kleinen Agenturen zusammen, die sich jeweils spezialisiert haben und beobachten, wo sich die Kernzielgruppe von Eastpak bewegt.
A.B.: Es geht darum, die richtigen Kanäle zu identifizieren, herauszufinden, wo sich die Zielgruppe bewegt – das ist eine große Kunst!
T.H.: Und: Man darf sich der Dynamik nicht verwehren. Go with the Flow! Auch hier müssen vorher Fragen geklärt werden: Wer ist der Core Consumer? Welche Verhaltensmuster bringt er mit? Und letztlich darf man die Unterschiede der einzelnen Märkte nicht unterschätzen – Facebook in den Niederlanden ist nicht dasselbe wie in Deutschland.
Wie hat der Kontakt zwischen Eastpak und seiner Zielgruppe in Zeiten funktioniert, als das Internet noch nicht so omnipräsent war wie heute?
T.H.: Kommuniziert haben wir schon immer – früher vorrangig über Printmedien und Events. Es sind für uns die Leute aus der Szene jeweils vor Ort, um unsere Message zu transferieren und unser Ziel dann auch wirtschaftlich umsetzen zu können. Stichwort „Product Placement“ – der Hersteller soll und muss dabei wissen, was er will.
A.B.: Produkt, Marke und Kollektion – das alles muss passen. Wenn es nicht die richtigen Produkte sind, geht die Rechnung nicht auf.
T.H.: Und gegenüber den Printmedien hat das Netz mit seinen vielen eigenen Communities einfach einen klaren Vorteil, denn wir können uns in unserer ganzen Bandbreite darstellen.
Eastpak hat Ende der 70er Jahre als kleines Rucksack-Label angefangen und sich zur großen Lifestyle-Marke gemausert. Wie ist Eastpak aufgestellt mit den unterschiedlichen Produktsegmenten?
T.H.: Ich möchte dazu das Bild eines fünfbeinigen Hockers heranziehen. Unsere Daypacks, das Reisegepäck sowie die Eastpak Accessoires – wobei ich unter Accessoires alles verstehe, was sich zwischen A wie Apparel bis W wie Wallet bewegt – bilden dabei die drei großen Säulen. Vertrieb und Marketing vervollständigen den Hocker, wobei letzterer Bereich die Aufgabe des Headquarters mit den lokealen Marketing-Teams ist. Unsere lokalen Vertriebsmannschaften sind in der Pflicht, dem Handel zu helfen.
A.B.: Und helfen heißt bei uns, richtig zu beraten. Einfluss zu nehmen auf die Steuerung der Sortimente – kein Cherry Picking. Entweder ein Thema wird vernünftig durchstrukturiert oder gar nicht.
Welche Rolle spielt dabei das Visual Merchandising?
A.B.: Es gibt Booklets, um den Händler mit Warenbildern zu inspirieren, POS-Material und so weiter. Wir verfügen in vielen Ländern über feste und freie Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass unsere Flächen in Ordnung sind.
T.H.: Dabei liegt der Fokus auf den Shop-in-Shops.
A.B.: Wichtig ist, dass wir das Erscheinungsbild der Präsentation auf der Fläche so gut wie möglich planen. Hier zählt jeder qm Verkaufsfläche.
T.H.: Und schon sind wir wieder beim Thema Netz: Dort stellen wir uns so dar, wie es auch im Handel aussehen soll!
Ein sehr hoher Umsatzanteil entfällt auf die Eastpak Daypacks. Wie sieht es dahingegen mit dem Reisegepäck aus – in den letzten Jahren hat die Marke in diesem Segment ordentlich zugelegt, oder?
A.B.: Das ist richtig, jedoch haben wir das Ende der Fahnenstange hier noch nicht erreicht. Gerade mit unserem Lifestyle Luggage, das leicht ist und eine modische Aussage mitbringt, haben wir noch Potenzial, über die richtigen Vertriebswege zu wachsen. Im Zuge dessen müssen wir den Handel dazu bewegen, Eastpak von der Rückwand nach vorne auf andere Flächen und in die Schaufenster zu platzieren. Vor allem auch die Lederwaren- und Sportfachhändler spielen dabei eine große Rolle, da auch sie Potenzial haben, Luggage zu verkaufen.
In welcher Größenordnung wäre das möglich und bei wie vielen Händlern liegt Eastpak überhaupt im Moment?
A.B.: In Deutschland ist Eastpak in jedem Vertriebskanal ausreichend gut platziert, würde ich sagen. Aber im Detail: Wenn man insgesamt von einem Potenzial von 5.000 Vertriebspunkten ausgeht – cirka 2.000 Lederwaren- und 3.000 Sport- und Modefachhändler –, ist es für Eastpak möglich, sich bei etwa 2.500 Händlern in angemessener Weise zu präsentieren. Alles zusammengenommen, ist Eastpak derzeit tatsächlich bei rund 2.500 Händlern vertreten, davon zählen etwa 1.500 Vertriebspunkte zum Sport- und Modefachhandel.
Ihr Lifestyle Luggage brauchen Sie sicherlich selbst ständig, schließlich ist Eastpak in über 60 Ländern aktiv – wie wichtig sind da Meetings auf internationaler Ebene?
T.H.: Monatliche wie auch Quartals-Meetings im Eastpak-Headquarter im belgischen Bornem zusammen mit den jeweiligen Country Managern oder auch mit den Leuten aus dem Marketing- und Produkt-Management nehmen eine zentrale Rolle ein, jedes Meeting ist ein dynamisches Treffen, in dessen Rahmen wir Ziele vereinbaren. Dabei ist das Team die entscheidende Nummer – es geht darum, dieselbe Sprache zu sprechen und die richtigen Team Player zu finden, um die Ausrichtung der Marke zu entwickeln und kreativ zu sein. Es muss einen fließenden Übergang bei den Ländern geben, gleiche Vertriebswege, zumal wir überall die Segmente Skate, Trend und Streetculture bedienen, ebenso wie es überall einen Leder- und Sportfachhandel gibt. Eastpak ist sehr kosmopolitisch, sehr homogen in der Zielgruppe.
A.B.: Die Konsumenten in den jeweiligen Zielgruppen werden international erreichbarer – am besten über die Themen Mode , Sport oder Musik. Jedoch gibt es Unterschiede, was das Wirtschaftklima der einzelnen Ländern angeht. Ist das Klima gut, sind die Endverbraucher spontaner und kaufen mehr „Mode“. Ist es nicht so gut, kaufen sie konservativer ein und verlangen eher Blau und Schwarz.
T.H.: Die Marke muss in Amerika genauso positioniert sein wie in Europa oder Asien, nicht zuletzt, weil das Internet alles transparenter gemacht hat. Wenn eine Marke ihre Balance gefunden hat, ist das aber auch nicht so schwierig, sofern auch die eigene Truppe mitzieht und seriös arbeitet.
A.B.: Alles eine Frage der positiven Energie!
T.H.: An dieser Stelle möchte ich die VF-Marke The North Face lobend erwähnen: Das Label hat für mich Vorbildcharakter, denn ich habe noch nie eine Marke gesehen, die weltweit so gut und so gleich positioniert ist.
Inwiefern fließen Synergien zwischen den einzelnen VF-Marken?
A.B.: Jede Marke ist und entwickelt sich selbständig, kann aber die Synergien innerhalb des Konzerns nutzen.
T.H.: Wichtig dabei: Die Markenautonomie innerhalb des Konzerns bleibt erhalten – und damit sind Marketing und Vertrieb gemeint. Bei der Logistik fließen die Synergien indes.
Viele Kultmarken haben mit Markenpiraterie zu kämpfen – sicherlich auch Eastpak. Was wird dagegen getan?
T.H.: Graumarkt und Fälschungen sind für die wirklichen Marken ein Megaproblem – auch wir arbeiten intensiv mit unseren Anwälte, die sich für uns mit dieser Problematik beschäftigen.
A.B.: Zum Unterscheiden zwischen Original und Fälschung setzt unser Produktmanagement auf kleine Details, die dem Endverbraucher beim Verifizieren helfen sollen, aber auch das ist heutzutage kein sicherer Schutz mehr. Daher bekommen unsere Händler von uns demnächst ein Zertifikat, und Endverbraucher können im Internet eine Liste einsehen, die all unsere „Authorized Dealer“ ausweist.
T.H.: Es ist rechtlich schwierig, zumal wir immer erst dann reagieren können, wenn ein Produkt auf dem Markt ist – daher haben wir spezielle Ressourcen, um das zu koordinieren, so arbeiten wir beispielsweise mit dem Zoll zusammen.
Im Vergleich zum stationären Handel, welcher Anteil entfällt beim Umsatz auf das Online-Geschäft? Und wie bewerten Sie allgemein das Business über den eigenen Online-Shop?
A.B.: Etwa 15% des Gesamtumsatzes generieren wir online. Der Markt hat sich überproportional verändert, viele Händler arbeiten ihrerseits bereits mit einem eigenen Online-Portal als zusätzlichen Vertriebskanal. Das Einkaufsverhalten der Konsumenten hat sich geändert – heute muss man multichannelfähig sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
T.H.: Eastpak hat seit etwa anderthalb Jahren einen eigenen Online-Shop. Ganz interessant: Im Netz beobachten wir eine „verkehrte Top 10“ – gekauft wird vor allem das, was stationär nicht gezogen wird. Das nehmen wir dann übrigens auch gerne als Argument für eben diese Produkte!
A.B.: Die Händler, die ins Netz gehen, sind mit einer unglaublichen Breite und Vielfalt aufgestellt. Dahinter steckt ein großer Servicegedanke und viel Herzblut – daher sind diese Händler auch so erfolgreich.
Monolabel-Stores betreibt Eastpak nur sehr vereinzelt, beispielsweise im Centro Oberhausen oder auf der Londoner Carnaby Street. Wird es weitere eigene Eastpak Läden geben in Zukunft?
T.H.: Monolabel-Stores können immer nur eine Ergänzung sein. Daher nutzen wir unsere bestehenden drei eigenen Stores in erster Linie, um eine kompetente Aussage für Händler zu generieren, denn wir können mit diesen Stores nur lernen und Erkenntnisse für die Marke sammeln. Zusätzlich zu den drei eigenen Monolabel-Stores betreiben Partner von uns 20 weitere Monolabel-Stores weltweit, und zwar von Tokyo bis São Paulo.
Herr Hiemann, Sie haben einmal gesagt, dass Sie es als Arbeitnehmer bevorzugen, für amerikanische Unternehmen tätig zu sein. Wieso?
T.H.: Ich persönlich finde die amerikanischen Unternehmensstrukturen tatsächlich besser. Denn der Einzelne darf auch mal Fehler machen und daraus lernen, hat zudem die Möglichkeit, relativ schnell Verantwortung zu übernehmen. Das entgegengebrachte Vertrauen ist groß, so dass die Erwartungen auch besser erfüllt werden können.
Herr Bortz, unter all den Händlern, mit denen Sie zusammenarbeiten, gibt es da so etwas wie einen Lieblingshändler? Oder einen Handelspartner, der Ihnen aus einem bestimmten Grund besonders positiv auffällt?
A.B.: Als besonders positiv empfinde ich Thomas i-Punkt. Ganz einfach deshalb, weil das Team von Thomas i-Punkt es zu jeder Zeit geschafft hat, positiv einzukaufen und für seine Geschäfte jeweils das Positive herauszufiltern.